ЗДОРОВЫЙ ДУХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА CТАЛ ОСНОВОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ РОЗНИЧНОЙ СЕТИ «ЛУКОЙЛА» В УКРАИНЕ

Украина, с ее высококонкурентным розничным рынком нефтепродуктов, похоже, становится полигоном для испытания российскими нефтяниками новых стратегий продаж. Так, в течение 2001—2002 годов «дочка» «Тюменской нефтяной компании» — «ТНК-Украина» при помощи системы джоббинга вышла в лидеры отечественного рынка нефтепродуктов. Данная стратегия быстрого построения розничной сети нашла множество поклонников в лице как российских (например, группа «Альянс»), так и украинских (НАК «Нефтегаз Украины») операторов нефтерынка Украины.

Однако нельзя сказать, что все крупные нефтяные компании, присутствующие в Украине, стали адептами «танкистской» модели развития. Так, например, представитель президента ОАО «Лукойл» в Украине Александр Неруш неоднократно заявлял, что «джобберы на сегодняшний день не являются надежной базой для строительства розничной сети». При этом в крупнейшей российской нефтяной компании понимали, что и существующая модель управления ее украинской розничной сетью отнюдь не идеальна. Необходима некая «золотая середина». И она была найдена.

В середине марта заместитель генерального директора предприятия с иностранными инвестициями «Лукойл-Украина» Алексей Беленький заявил о намерении компании уйти от территориального принципа построения бизнеса, передав непосредственное управление региональными сетями АЗС независимым операторам. В этой связи 19 филиалов компании предполагается ликвидировать, а на существующие шесть территориально-производственных управлений возложить функции по контролю за качеством продуктов и сервиса, соблюдением корпоративного стиля и т.д.

Еще в конце прошлого года, объясняя суть грядущей реструктуризации украинского бизнеса «Лукойла», Александр Неруш заявил: «Мы хотим саккумулировать внутри себя движимое и недвижимое имущество, товар, информацию, централизованные проекты и проектное финансирование. Вот те вещи, которые останутся в «Лукойл-Украина». Остальное мы отдадим в аутсорсинг.

Раньше мы делали «все в себе», только потому что наши требования, наши аппетиты опережали возможности рынка. Мы были вынуждены создавать на своей базе транспортное направление, сервис на автозаправках, развитие сети обслуживания наших топливных карт. Потому что не было достойных предложений. Сегодня они уже есть и мы хотим ими воспользоваться. Именно с этим связана основная идея изменений в структуре нашего бизнеса.

В этой связи я постоянно привожу пример компании «Лукойл-Крым». Там 20 станций, где работают 350 человек, в месяц продается примерно 3 тыс. тонн топлива. При этом «все в себе». На Кипре у нас примерно 20 станций, тоже продается порядка 3 тыс. тонн и при этом работают восемь человек, включая меня, приезжающего раз в месяц (Александр Неруш является координатором проектов «Лукойла» в Средиземноморском регионе. — Авт.). Но при этом у «Лукойл-Кипр» есть договорные отношения с транспортной компанией, с аудиторами, с фирмой, которая хранит топливо, с сервисной компанией по магазинам, с сервисной компанией по обслуживанию оборудования».

По словам Алексея Беленького, идеология реструктуризации розничной сети компании достаточно проста: «Мы превратим наемных работников в дилеров, в партнеров, которые будут управлять имуществом компании и реализовывать производимый ею продукт. Сам дилер будет заинтересован и в том, чтобы снизить издержки, повысив таким образом собственную прибыль, и в том, чтобы его клиент, заправив автомобиль некачественным топливом, не ушел на заправку конкурента, и в том, чтобы привлечь покупателей дополнительным сервисом. Никто не собирается запрещать построить на АЗС автомойку, кафе и т.п. Конечно, любые нововведения необходимо будет согласовать. Но если это на пользу общему делу, то кто же будет против? В общем, ты хозяин — ты и думай, как больше зарабатывать».

Прогрессивность новых методов управления, взятых на вооружение «Лукойл-Украина», отмечают многие аналитики, прогнозирующие, что в скором будущем подобная оптимизация розничных продаж станет популярной и среди других компаний. В частности, по словам директора инвестиционной компании «Драгон Капитал» Дмитрия Тарабакина, делегирование управления своей розничной сетью позволит «Лукойл-Украина» высвободить лишние ресурсы для оптимизации логистики продаж и улучшению качества. «Компания может предъявлять управляющим структурам очень жесткие требования, что самым благоприятным образом будет сказываться на качестве обслуживания. Это прогрессивный метод, который сегодня в мире используют не только нефтяные компании», — сообщил глава «Драгон Капитал».

Разделяет его мнение и директор научно-технического центра «Психея» Сергей Сапегин. По его словам, «передача АЗС в управление независимым операторам уже продемонстрировала эффективность и прогрессивность этого метода ведения бизнеса». Вместе с тем он отмечает, что начатый «Лукойлом» процесс оптимизации будет более прозрачным, так как управляющие компании будут определяться на открытых тендерах: «Передача АЗС в управление независимым компания значительно упростит работу «Лукойл-Украина» и увеличит мобильность управления сетью».

Справедливости ради стоит отметить, что у каждой реструктуризации всегда есть свои противники. Естественно, что недовольные могут быть и в случае с нынешней реформой розничной сети «Лукойл-Украина». Ведь проще работать в уже устоявшемся режиме, ничего не меняя, нежели строить что-то новое, пусть даже и заведомо прогрессивное. Однако «Лукойлу», как и любой другой транснациональной компании, имеющей серьезные амбиции, стоять на месте — «смерти подобно», тем более в свете того, что 2002 год стал годом активного формирования розничной сети в Украине. Как результат, огромная работа менеджмента компании над реструктуризацией розницы была отмечена на состоявшейся в марте международной выставке «ІнтерНафтоГаз», а заправка на проспекте Победы, 6, стала победителем в номинации «Лучшая заправка Киева — 2002». Но это оценка профессионалов. Подвести же окончательный результат реструктуризации розничной сети «Лукойл-Украина» сможет только украинский потребитель.