СТИМУЛЫ ТВОРЧЕСТВА

Стимулом в древнем Риме называли остроконечную палку, которой погоняли животных. Сегодня под этим термином мы понимаем побуждение к действию, заинтересованность в совершении чего-либо. Каковы же стимулы рационализаторской деятельности? Можно ли говорить о действующем арсенале моральных и материальных стимулов в этом виде творчества? Думаю, что нет. Кроме почетного звания «Заслуженный рационализатор Украины», которое практически ничего не дает его обладателю, больше нечего и вспомнить. До сих пор на государственном уровне у нас отсутствуют даже нормативные документы о рационализаторской деятельности. Если же говорить о материальной стороне, то фактический объем материального поощрения новаторов составляет менее 0,5% полученного экономического эффекта. Отсюда и результат: две трети предприятий не участвуют в рационализаторской деятельности. А как обстоит это дело за рубежом?

На большинстве предприятий развитых и развивающихся стран на видном месте установлены ящики, наподобие почтовых, для сбора таких предложений. Их реализация помогает повысить производительность труда, снизить затраты, улучшить качество продукции или обслуживания, облегчить внедрение новых технологий. (Те более крупные идеи и предложения, которые можно считать патентноспособными изобретениями, здесь не рассматриваются). На многих предприятиях программы их стимулирования стали частью постоянной кадровой политики и результаты ее реализации зачастую весьма внушительны. Так, в Японии ежегодно от реализации таких предложений получают 225,4 миллиарда иен (1,25 млрд. долларов по курсу 180 иен за доллар). В ФРГ на протяжении десятилетия в среднем ежегодный выигрыш составлял около миллиарда марок (более полумиллиарда долларов).

Впервые программа выдвижения предложений была внедрена в США в 1896 г. на фирме «Нэшэнэл кеш режистер». План выдвижения предложений дает человеку, занятому определенной работой, возможность выработать и представить свои соображения по ее совершенствованию. Это обеспечивает более эффективное использование ресурсов, повышение производительности труда, снижение отходов производства, себестоимости продукции и повышение ее качества.

Для сотрудника план выдвижения предложений, помимо дополнительного дохода, обеспечивает возможность самовыражения, позволяет добиться определенных результатов, признания и ощутить себя причастным к делам фирмы. Программы выдвижения предложений экономят фирмам ежегодно миллиарды долларов и позволяют им делить эти доходы с сотрудниками, способствующими этой экономике.

Новатор стал объектом выгодных капиталовложений. Фирмы США гордятся числом и уровнем своих новаторов. Публикуются многочисленные пособия для фирмачей: где найти новатора (он часто работает не по специальности, толкается в кулуарах конференций по межотраслевой тематике, обмениваясь там рукописями и публикациями в малодоступных изданиях), отличить подлинного новатора от «психически ненормального», узнать — к чему он тяготеет, к теории или практике, оценить уровень квалификации. Чтобы потом взять на работу и создать все необходимые условия для творчества. Вот как оценивают значение таких людей для инновационного процесса американские эксперты по управлению: «От энтузиастов более всего получают те компании, которые имеют разветвленные системы поддержки своих первопроходцев... Нет систем поддержки — нет и энтузиастов. Нет энтузиастов — нет нововведений».

Администрация стремится предоставить новатору оптимальный распорядок дня. При жестком графике предоставить 10—20% рабочего времени для занятий по выбору. Оказывает ему помощь в экспериментах, чертежных и вычислительных работах. Повышает его квалификацию, организуя обучение, покупая литературу, посылая на конференции, пригласив научного руководителя для подготовки диссертации. Например, в компаниях ИБМ, «Хьюлетт-Паккард», ЗМ научно-инженерные кадры имеют возможность использовать до 10—15% фонда рабочего времени на проведение поисковых работ, не включенных в план. В ряде наукоемких фирм практикуется допуск руководителей подразделений, инженеров и специалистов к дополнительным материальным ресурсам. Для этого работники получают право самостоятельно распоряжаться до 15% текущего бюджета, участвуют в конкурсах на получение целевых субсидий.

В США даже выпущена инструкция для менеджеров, запрещающая им в разговорах с новаторами употреблять такие выражения: «а кто этим будет заниматься?», «не понимаю, чего вы добиваетесь», «замечательно, но...», «окружающие не доросли до этого», «наверху это не понравится», «слишком рискованно», «я уже думал об этом в прошлом году, но ничего не вышло», «вы слишком молоды», «кто вас об этом просил?», «вы — чудак или сумасшедший?» и т.п.

За последние 10 лет корпорация ИБМ выплатила сотрудникам за представленные предложения 60 млн. долл., а их реализация дала фирме ИБМ экономию, составляющую 300 млн. долл. В настоящее время фирма ИБМ выплачивает сотруднику за рационализаторское предложение 25% чистой прибыли фирмы в течение первых двух лет после внедрения предложения. При этом минимальное вознаграждение составляет 50 долл., а максимальное — 100 тыс. долл. (для сравнения в нашей стране до недавнего времени минимальная сумма вознаграждения составляла — 10 руб., максимальная — 5 тыс. руб.). На фирме «Эли лилли» сотрудникам также выплачивается 25% общей чистой прибыли, однако среднее процентное отношение для всех фирм по стране составляет 17%.

В 50-х годах японские фирмы заимствовали саму концепцию и программы выдвижения рационализаторских предложений у США и приступили к их широкому внедрению. В настоящее время программы выдвижения предложений в Японии являются наиболее эффективным инструментом, обеспечивающим вовлечение сотрудников в активную творческую деятельность. По результатам исследования, проведенного Японской ассоциацией по системам выдвижения предложений, в результате рассмотрения 2500 предложений подается одна заявка на патент.

В настоящее время на каждого сотрудника в Японии приходится в 100 раз больше предложений, чем в США, а экономический эффект в расчете на одного сотрудника в Японии в 4 раза выше, чем в США. Японская система выдвижения предложений не является пассивно ожидающей поступления предложений от сотрудников. Это активная система, предусматривающая подготовку сотрудников, оказание необходимого содействия и постановку соответствующих идей. Программа выдвижения предложений на фирме «Санио» типичная для всей Японии. Фирма «Санио» приступила к внедрению этой программы в 1965 г. Если в первый год было предоставлено 12 тыс. 389 предложений, то уже через двадцать лет — 356 тыс. 104 предложения. Среднее количество предложений, представленных каждым квалифицированным сотрудником, возросло с 6 до 37,7 в год. Значительно повысился и качественный уровень предложений. Удельный вес принятых предложений увеличился с 21,6% до 92,9%. За эти годы количество сотрудников, участвующих в программе, удвоилось и составило 67,2%.

Система денежных вознаграждений в Японии не столь щедра, как в США. Из общей суммы ежегодной прибыли размер денежного вознаграждения, выплаченного японским сотрудникам, составил 59 млн. долл., что в среднем составляет 1 долл. 44 цента за предложение и около 24 долл. 48 центов на сотрудника в год. Несмотря на это, программа выдвижения предложений наращивает темпы и находит самое широкое применение.

В Японии 87% рационализаторских предложений оплачиваются и 74% реализуются. При этом, по закону, предложение рассматривается в течение недели и выплачивается в очередную получку. Оплата дифференцированная — от чисто символической до астрономической суммы.

Административное положение японского работника отличает нагрудный знак: белого цвета — рядовой, серебряный — руководитель среднего уровня, золотой — руководитель высшего уровня, а также новатор.

Японцы знают не только своих спортивных и эстрадных звезд, но и звезд рационализации — их портреты и биографии публикует пресса.

Кроме звезд, в Японии существуют «короли» рационализации — яркие творческие личности. Один из таких королей — Нотохара — имеет разрешение своей фирмы «Нагатаниэи» не появляться на работе в течение двух лет, на его расходы отпущены огромные деньги — 13 млн. иен. Он совершил поездки в США, Европу, СССР, колесит по всей Японии, окруженный секретарями, под бдительным оком репортеров, которые периодически сообщают о нем в рубрике «Светская хроника».

Важно отметить, что движение рационализаторов в странах развитой рыночной экономики существует и развивается не только в промышленности, но и в других отраслях: торговле, сфере управления, в различных государственных учреждениях. Выдвинутые их работниками предложения направлены на решение как технических, так и административных проблем, упрощение документации, ускорение обслуживания граждан, гигиену труда.

Представляет интерес практика стимулирования рабочих рационализаторов в Финляндии. Уже более 25 лет в стране организуются конкурсы на лучшее рационализаторское предложение. Так, на верфи концерна «Раума-Репола» проводится четырехмесячник рационализации труда. В ходе последнего принято 137 предложений, рабочим выплачено 200 тыс. марок. Экономический эффект от использования технических новшеств составил 380 тыс., чистая прибыль верфи — 180 тыс. марок. Трое молодых рабочих получили вознаграждение в сумме 74 тыс. марок, что приближается к максимальному вознаграждению, выплачиваемому в Финляндии рабочим-рационализаторам, — 100 тыс. марок (годовая зарплата высокооплачиваемого специалиста).

Обычно заявки на изобретение подаются рабочими через мастеров. Можно и анонимно (под номером), опустив предложение в ящик. Действует правило: при хорошем начальнике больше толковых предложений. В среднем срок рассмотрения предложений — месяц. За пять предложений рабочий получает дополнительный выходной день, за десять — неделю. Только за творческую активность можно получить премию 1—2 тыс. марок. Специальные премии (по 3,5,10 тыс. марок), не облагаемые налогами, разыгрываются среди новаторов в лотерею.

Хорошо поставлены вопросы организации и материального стимулирования рационализаторской деятельности и в других странах Европы.

К примеру, на автомобильных заводах «Пежо» во Франции существует коллективный фонд поощрения рацпредложений. Если его выдвинул простой рабочий, то ему выплачивается 30% вознаграждения, а остальное поступает в общий фонд.

В ФРГ на ряде предприятий администрация предлагает рабочим перечень производственных задач, которые желательно было бы решить.

Каковы же основные «рецепты» повышения творческой активности рационализаторов? Как сделать так, чтобы «ящики для предложений» на предприятии или учреждении не оставались пустыми?

Анализ зарубежной практики организации и стимулирования рационализаторской деятельности позволяет выделить следующие составляющие этой работы:

— хорошо продуманная нормативная база;

— система денежного вознаграждения должна действительно поощрять рационализаторов;

— использование широкого спектра моральных стимулов;

— поощрение коллективного технического творчества;

— стимулирование лиц, содействующих внедрению;

— поддержка начинающих авторов, предложения которых еще не используются, однако свидетельствуют об их творческой активности;

— применение активных форм работы с рационализаторами;

— обучение, обмен опытом, предоставление тем для разработки;

— активная популяризация рационализаторства, четкая организация, открытый доступ к необходимой информации;

— поддержание нормальных отношений между администрацией и трудящимися, в том числе в лице профсоюзов, ибо успешное осуществление таких программ возможно лишь в атмосфере сотрудничества.