Ирина Князева: «В конкурентной борьбе выиграет тот банк, который предложит наиболее профессиональное сопровождение розничных услуг»

23 августа, 2007, 14:56 Распечатать Выпуск №31, 23 августа-31 августа

С тех пор как отечественные банки начали активно работать с населением, доступность банковского сервиса значительно возросла не только в столице и областных центрах...

С тех пор как отечественные банки начали активно работать с населением, доступность банковского сервиса значительно возросла не только в столице и областных центрах. Крупнейшие из системных банков представлены в большинстве райцентров и даже во многих поселках. Однако, как говорят банкиры, работы еще непочатый край, ведь степень проникновения банковских услуг пока в разы уступает среднеевропейским показателям.

О том, какие вызовы ставит перед банками процесс активного освоения рынка розничных банковских услуг и какие новые возможности это открывает перед их клиентами, «ЗН» рассказала заместитель председателя правления Укрсоцбанка Ирина КНЯЗЕВА.

— Ирина Алексеевна, разветвленность розничной сети считается одним из главных преимуществ системного банка в борьбе за долю рынка. В то же время Укрсоцбанк открывает новые отделения не столь активно, как его основные конкуренты. Почему?

— Каждый банк развивает региональную сеть согласно своей стратегии. Но, анализируя развитие сетей многих банков, нельзя не заметить, что в погоне за количеством нередко страдает качество.

Для открытия и полноценного функционирования каждого нового отделения требуется обеспечить, как минимум, несколько основных составляющих:

– необходимую технологическую базу и поддержку (IТ платформа, качественные и надежные каналы связи и.т.п.);

– квалифицированный персонал для отделения;

– оптимально выстроенные внутренние регламенты и процедуры;

– высокое качество и оперативность управления банком в целом.

Задачи, казалось бы, простые и тривиальные. Однако решение каждой из них зачастую оказывается серьезным испытанием для банка.

— Почему?

— Первое — IT поддержка и каналы связи. Полагаю, нет ни одного банка, который был бы полностью удовлетворен своими информационными системами: они практически всегда не поспевают за быстрорастущими запросами бизнеса.

Что касается каналов связи, то сегодня, может, только в городах-миллионниках и областных центрах этот вопрос решается относительно оперативно. А в небольших райцентрах таких каналов зачастую просто не существует. Поэтому их организация требует значительных финансовых и временных затрат.

Второе — персонал. Экономика Украины бурно развивается. Но в то же время сокращается количество трудоспособного населения; определенная часть квалифицированных работников выезжает на заработки за границу. При этом бурный рост розничных сетей (банковских, торговых), наблюдаемый в Украине последние несколько лет, сформировал большой спрос на людей, которые умеют профессионально продавать. При этом следует учитывать, что продавать услуги, особенно банковские, значительно сложнее, чем реальный товар. Естественно, решить эту задачу оказывается весьма непросто.

Третье — процедуры и регламенты. Украинские банки не имеют богатого опыта обслуживания населения, особенно в области кредитования. В отличие от западной практики, наш опыт в этой сфере исчисляется пока годами. Раньше основной упор в банковском бизнесе делался на обслуживание предприятий, в соответствии с чем и были сформированы регламенты и процедуры. В настоящее время происходит много изменений внутри банков, связанных с активным переходом к работе с населением, однако это скорее творческий поиск, чем завершенная модель работы. Уверена, что время все расставит по своим местам, — как показывает практика, мы быстро учимся.

Четвертое — качество и оперативность управления банка в целом. Наш опыт работы в рознице убеждает в необходимости при организации работы учитывать способность банка в целом обеспечить должное качество и оперативность управления. Розница — это прежде всего стандарт для любой точки продажи, в ней меньше эксклюзива, а значит, весь банк должен работать, как единый организм, — слаженно и оперативно.

— Получается, что открытие и содержание каждого нового полноценного отделения влетает банку в приличную копеечку, которую удается окупить далеко не всегда. И уж тем более не сразу…

— Естественно, эти затраты окупаются далеко не всегда — определенная часть отделений становится неэффективной. Им приходится либо работать в убыток, либо начинать экономить на всем, на чем можно и нельзя. В итоге банки серьезно теряют в качестве обслуживания.

Когда разрабатывалась стратегия развития Укрсоцбанка, мы решили, что не будем безоглядно гнаться за количеством, открывая по несколько сот отделений в год. Планы по развитию розничной сети мы очень жестко соотносим с потребностями роста банка и его бизнеса. Более того, сейчас мы серьезно реструктуризируем уже существующую сеть, приводим ее к корпоративным стандартам, меняем месторасположение наших отделений, делая их более удобными для наших клиентов.

Например, в Киеве мы не открываем отделений площадью менее 150 кв. метров. В зависимости от того, в каком именно районе это происходит, существует стандарт: квадратура, функции, продаваемый продуктовый ряд.

У нас два формата точек продаж — финансовые центры (наряду с банковскими там можно получить страховые, риэлторские, другие услуги) и универсальные отделения. Сегодня в банковских отделениях пока наиболее востребованы рутинные операции, такие, как, например, платежи по обслуживанию кредитов и оплате коммунальных услуг. В будущем будем переводить такие операции на альтернативные каналы продаж: их можно будет осуществлять в залах самообслуживания, через интернет-банкинг, банкоматную сеть, колл-центры и т.п. Это не только удобнее для клиента, но и позволит экономить и его, и наши время и деньги.

Отделения банка будут нужны в основном для продажи сложных продуктов. Поэтому более низкие затраты на содержание розничной сети позволят нам снизить себестоимость услуг и повысить их конкурентоспособность.

Кстати, если оценивать эффективность сети по соотношению «количество отделений — объем кредитного портфеля», сравнивая показатели Укрсоцбанка и Приватбанка или «Райффайзен Банка Аваль», то можно увидеть, что правильность нашей стратегии подтверждается уже даже сегодня. Оказывается, объем кредитного портфеля слабо зависит от количества отделений.

— Какими критериями определяется необходимое количество отделений в том или ином регионе?

— По большому счету, их два — плотность населения и доход людей, которые живут в этом регионе. Третья обязательная предпосылка — возможность организации в данной конкретной точке продаж услуг выделенного канала связи, без которого невозможно предоставлять нормальный сервис.

Наша стратегия развития содержит четкий план на ближайшие три года — в каком конкретно городе мы откроемся и в какие сроки. Более того, у нас расписано, на каких улицах банк хотел бы открыть отделения. Мы анализируем, сколько людей там проживает, их уровень зарплаты, какова рождаемость, какие там работают предприятия и каков потенциал развития.

— Значит, в село вы ни за что не пойдете? Ведь и перспектив маловато, и качественные каналы связи там могут не появиться еще много лет, поскольку операторы связи тоже посчитают, что им не это выгодно.

— Это не значит, что мы не пойдем в село, — просто во всем должна быть разумная достаточность. Укрсоцбанк будет представлен там, где он нужен настолько, чтобы его присутствие было экономически целесообразным. Там, где мы видим, что нужны, но не можем открыть отделение, мы работаем через своих партнеров, обслуживая часть своей клиентуры. Для этого существуют специальные партнерские программы.

Любой сельский житель, решивший купить, например, машину, едет в автосалон, расположенный в районном или областном центре. И он берет кредит, как правило, там, где ему посоветует продавец или где ему удобнее.

Уже сегодня и в селах качество продаж для клиентов зачастую важнее территориальной близости, любой потребитель при необходимости готов приехать в районный центр и воспользоваться нужной ему услугой.

— То есть каждый месяц мотаться в райцентр, чтобы заплатить по кредиту? А почему бы банку не начать развивать сеть, скажем так, на перспективу, открывая отделения в «усеченном» виде? Ведь для приема платежей достаточно одного кассира и его начальника, который заодно сможет и кредитные заявки принимать. И место таким образом застолбили, и узнаваемость бренда растет…

— Много ли сегодня сможет заработать отделение в поселке? Сколько оно выдаст ипотечных кредитов? Один-два-три? И на какую сумму?

Дешевое отделение будет приносить мало дохода. Между тем технологическое оборудование для него будет стоить, как и для любого другого отделения. Канал связи, скорее всего, обойдется недешево, а квалифицированный персонал и вовсе днем с огнем не сыщешь…

Да и зачем в каждом поселке открывать отделение, сажая туда кассира, если мы можем там поставить cash-in банкомат (терминалы с функцией приема наличных денег. — А.А.) или киоск самообслуживания? Клиент и без кассира сможет сделать большинство необходимых ему операций. Фактически, для обслуживания нам необходимо только его четко идентифицировать. Больше ничего. Тем более что технологии предоставления услуг без посещения банковского офиса будут развиваться и дальше.

— Но для этого клиента необходимо научить ими пользоваться. Новые технологии готовы осваивать далеко не все жители мегаполисов, что уж говорить о глубинке…

— Я с вами не согласна — большинство клиентов у нас учатся очень быстро. Развивая и позиционируя новые услуги, в качестве главной целевой аудитории мы выбираем именно наиболее прогрессивную часть населения, которая восприимчива к новациям. И стараемся в первую очередь удовлетворить ее запросы. Почему? Да потому что будущее именно за такими людьми, а также за подрастающим поколением, которое с удовольствием все эти технологии осваивает. Ведь мы за рыночную долю будем бороться не только в ближайшие два-три года, но и через пять-десять лет.

С одной стороны, сегодня у нас все еще не хватает качественных каналов связи и хорошего технологического оборудования. Но с другой, благодаря быстрому развитию IT-технологий, банковский бизнес за последние годы очень сильно изменился. И продолжает меняться. Сколько отделений понадобится системному банку через несколько лет, если уже сегодня для получения большинства традиционных услуг приходить в него зачастую вовсе не обязательно?

— А насколько при этом значим такой фактор, как стоимость услуг?

— Пока стоимость услуг в различных банках может отличаться существенно. Те финучреждения, куда пришли иностранные акционеры, располагают значительно лучшим доступом к более дешевым ресурсам международных рынков и, соответственно, могут себе позволить более агрессивно работать на рынке.

Но со временем цены нач­нут все больше выравниваться. Конечно, при этом операторы рынка будут использовать какие-то маркетинговые ходы, пытаясь скрыть или завуалировать реальную стоимость услуг.

Продуктовый ряд у банков тоже со временем станет примерно одинако­вым. И выиграет тот из них, который предложит самое про­фес­сиональное соп­ровож­дение роз­нич­ных услуг, особенно кредитования покупки жилья. Поскольку ипо­течный кредит человек берет один раз на много лет, а может, и вообще раз в жизни. Для такого продукта, как ипотека, не нужно большого количества отделений — в принципе, достаточно иметь один большой и комфортный ипотечный центр на весь Киев…

Ведь если вы собираетесь брать кредит на постройку дома, то вы пойдете в тот банк, который более профессионально оценит и будет контролировать ваши риски. Собираясь покупать квартиру, вы пойдете в тот банк, сотрудники которого дадут более профессиональные консультации и помогут правильно, но с меньшей волокитой оформить сделку и кредит. Вы не пойдете к начальнику отделения в комнатушку на три квадрата, вы пойдете в солидный банк, чьи работники досконально знают все сопутствующие нюансы.

— Как в крупнейших системных банках, с сотнями и даже тысячами отделений, можно контролировать качество услуг?

— Для этого в Укрсоцбанке реализуется специальный проект по контролю качества. Мы привлекли компанию извне, которая постоянно делает контрольные покупки услуг во всех наших отделениях. И каждому из них выставляется своя оценка по продаже наших базовых продуктов. Этот показатель влияет на мотивацию сотрудников, особенно руководящего персонала. Так что начальники наших регио­нальных филиалов внимательно читают и изучают выводы по контрольным закупкам: что и где их менеджеры сделали не так. И серьезно работают над устранением недостатков.

Проведя опрос, почему тот или иной клиент обратился в то или иное отделение, мы выяснили, что наиболее частый ответ — «по совету друзей или партнеров». От качества обслуживания конкретного клиента, качества консультаций зависит, придет ли в этот банк его партнер, клиент и т. д. По этой причине на программу проверки контроля качества мы тратим очень серьезные деньги. Она началась в банке три года назад и сегодня приносит свои плоды: по контролю качества мы заняли первые места в нескольких рейтингах. Конечно, пока не все нас удовлетворяет. Да, пожалуй, и не должно никогда удовлетворять, если мы хотим сохранять конкурентные позиции на рынке.

Каждые шесть месяцев появляется какое-то новшество. К примеру, сейчас мы объявили, что все второе полугодие будем работать над тем, чтобы наш клиент не тратил на непосредственное получение кредита больше 20 минут. Речь идет о том, что когда уже принято решение и вы приходите покупать квартиру, оформление кредита может оказаться достаточно нервным и утомительным. Одни продают, другие покупают, между продавцом и покупателем появляются трения, всплывают какие-то нюансы. Так вот, наша задача — чтобы в момент выдачи кредита клиенты не находились в банке больше 20 минут и не испытывали при этом стресса. Это очень непростая задача, требующая реализации комплексных мер: отладки взаимодействия подразделений внутри филиалов, серьезной, тщательной подготовки менеджеров. Крайне важно, чтобы клиент ушел из банка в хорошем настроении, понимая, что он получил комплексную информацию обо всех нюансах сделки. И что за его деньги ему предоставили высококачественную услугу.

— В отличие от ипотечного и автокредитования, Укрсоцбанк не слишком активно осваивает беззалоговое потребительское кредитование. Что это — консерватизм его менеджмента или так происходит из-за негативного отношения к этой услуге нынешнего главы набсовета Укрсоцбанка Игоря Юшко, о чем он заявил в одном из своих недавних интервью?

— Действительно, Укрсоцбанк не является активным игроком на рынке беззалогового потребительского кредитования. Причина проста — отсутствие реального представления о заемщике, его прошлом и настоящем. К сожалению, пока в нашем обществе нет устоявшейся культуры отвечать по своим обязательствам, она только формируется. При этом общественное мнение в финансовых вопросах в большей мере на стороне конкретного человека, что порой опосредованно отражается в судебных решениях, и с недоверием относится к банкам. К сожалению, игнорирование законодательства в Украине скорее норма, чем исключение. В связи с чем мы вынуждены любыми, законодательно доступными средствами снижать свои риски, в том числе и за счет залога.

У нас до сих пор не приступило к деятельности кредитное бюро. И если единое в Украине кредитное бюро не появится в ближайшем будущем, то участники рынка очень многое потеряют. Особенно если они обещают выдавать кредит всего за четверть часа при наличии только паспорта. Хотя, когда так говорят, очень часто это неправда: в течение 15 минут кредит, как правило, не выдается.

Риск при беззалоговом потребкредитовании действительно очень высок. Почему? Хотя бы потому, что существует огромное количество махинаций и схем, которые скрываются. Например, когда в сговор с нечистоплотным клиентом вступают менеджеры, принимая фальшивые паспорта. При этом на один паспорт могут оформляться кредиты сразу в нескольких банках.

Мы развиваем потребкредитование, но доля таких операций в нашем портфеле пока незначительна. Без залога мы кредитуем в основном только существующих клиентов банка. Мы хорошо их знаем, соответственно, риск кредитования гораздо меньший. Это люди, которые имеют позитивную кредитную историю, в том числе работники предприятий, обслуживаемых Укрсоцбанком. Т.е. это сегмент, который для нас прозрачен и понятен. Благодаря чему, кстати, цена нашего продукта ниже, чем у конкурентов.

В будущем мы планируем активную работу через партнеров. Именно для этого сейчас мы начали подготовку к внедрению необходимых технологических решений. Первое из них — кредитное бюро. Второе — хорошая скоринговая процедура, прошедшая проверку на нашем рынке. И третье — повышение уровня автоматизации самого продукта. На его развитие мы пойдем тогда, когда очень серьезно разовьем сеть залов самообслуживания.

Сегодня рассрочка сопряжена не только с высоким риском, но и с высоким уровнем затрат в обслуживании. Большое количество людей берут кредит на 1—3 тысячи гривен. Каждый заемщик для погашения кредита приходит в отделение по 12 раз в год — представьте себе очереди в кассах, количество использованной бумаги и нервов…

Поэтому если мы не вынесем эту операцию в залы самообслуживания, то из-за ее дороговизны будем вынуждены ставить более высокую цену. Что, в свою очередь, обернется снижением конкурентоспособности.

— В последнее время в стране только и разговоров о том, что цены на недвижимость находятся на пике и возможно их серьезное падение. В то же время Укрсоцбанк не только активнейшим образом кредитует приобретение, но и финансирует строительство жилья…

— На эту тему в нашей стране нужно высказываться очень осторожно. Я считаю, что никакого серьезного снижения цен на недвижимость не произойдет. Если говорить о столице, то в центральной части города до сих пор наблюдается дефицит жилья. Оно пользуется спросом, поскольку все наши VIP-клиенты, например, все равно стараются приобрести недвижимость в престижных центральных районах.

Мне кажется, что в той или иной степени могут корректироваться цены на старые квартиры низкого качества — «малосемейки», «хрущевки» и т.п. По мере повышения жизненного уровня людей спрос на это жилье будет постепенно снижаться.

Качественное же жилье на первичном рынке падать в цене не будет, хотя, возможно, и не будет дорожать прежними темпами. Потому что прилично зарабатывающих людей становится все больше, и рано или поздно они захотят улучшить свои жилищные условия, переехать в новую, более просторную квартиру, иметь паркинг и т.д.

Вы много видите нового жилья? Оно есть, но его все еще недостаточно, чтобы вызвать снижение цен. Кроме того, рентабельность строительства сейчас снижается из-за быстрого удорожания стройматериалов и земельных участков, в то время как разрешительные процедуры остаются чрезвычайно сложными и непрозрачными.

В других же городах, за исключением Одессы, сумасшедшего повышения и не было, а рентабельность строительства и раньше была очень невысокой. И цены на жилье там, на мой взгляд, абсолютно адекватны, а во многих случаях еще и занижены. Поэтому ожидать значительного падения цен на жилье в регионах тоже не приходится. Особенно на новое жилье, на кредитовании которого мы специализируемся.

И еще один момент: люди не хотят сегодня иметь долларовые накопления, предпочитая долларовые долги. Найдите, куда вложить — если не ипотека, тогда что? Куда вложить людям деньги? В землю? Ситуация на этом рынке еще более непрозрачна, чем на рынке столичной недвижимости, а нынешний галопирующий рост ее стоимости имеет куда больше спекулятивных признаков, чем цены на киевское жилье.

— И последний вопрос. В связи с предстоящей сменой собственников стратегию развития банка, вероятнее всего, придется пересматривать. Будет ли нынешний менеджмент готов реализовывать новый ее вариант, если он будет принципиально противоречить действующему сейчас?

— Во-первых, почему должна измениться стратегия развития? Новые акционеры приобретают банк с развивающейся розницей и, насколько мне известно, не намерены его перепрофилировать. Развитие дополнительных направлений, по моему мнению, совершенно не означает смену стратегии. Как показывает практика, правильно выработанная и реализуемая стратегия поддерживается акционерами, а в Укрсоцбанке это не первая смена основного акционера, при этом совершенно не исключается ее некоторая корректировка.

Мы ни в коей мере не считаем свои взгляды истиной в последней инстанции. Наоборот, надеемся многому научиться у новых итальянских коллег: принципам ведения бизнеса, стратегического планирования, продажи услуг, контроля рисков, внедрения тех или иных технологических решений. Они, как мне кажется, обладают бесценным опытом, который можно будет перенять.

На мой взгляд, топ-менеджеры Укрсоцбанка, как и подавляющее большинство управленцев среднего звена, — очень квалифицированные специалисты в своей области, на которых в нашей банковской системе, как я уже говорила, сегодня существует огромный дефицит. Так что проблем с трудоустройством у тех, кто по какой-то причине не найдет себе места в новой команде, я не предвижу.

Оставайтесь в курсе последних событий! Подписывайтесь на наш канал в Telegram
Заметили ошибку?
Пожалуйста, выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter
Добавить комментарий
Осталось символов: 2000
Авторизуйтесь, чтобы иметь возможность комментировать материалы
Всего комментариев: 0
Выпуск №45, 23 ноября-29 ноября Архив номеров | Содержание номера < >
Вам также будет интересно