Игорь Гиленко: «Если ставки, по которым можно привлечь деньги, отличаются не слишком значительно, мы делаем сознательный выбор в пользу наших клиентов»

25 апреля, 2008, 14:34 Распечатать Выпуск №16, 25 апреля-16 мая

Мало для кого является новостью то, насколько в последнее время усложнилась ситуация с ликвидностью в банковской системе...

Мало для кого является новостью то, насколько в последнее время усложнилась ситуация с ликвидностью в банковской системе. Однако некоторым активным операторам розничного рынка украинского происхождения удается сохранять достаточно высокие темпы развития, не имея так называемой материнской поддержки из-за рубежа. Как удается этого достичь, «ЗН» решило расспросить у Игоря ГИЛЕНКО, президента «Надра Банка», который по всем внешним признакам относится именно к этой категории финансовых учреждений.

— Игорь Владимирович, у вас есть что противопоставить сегодняшней непростой ситуации? Или банку придется смириться с потерей рыночных позиций?

— Хотел бы сразу отметить, что не разделяю пессимистические настроения и оцениваю нынешнюю ситуацию с точностью до наоборот. Что касается темпов роста и источников его финансирования, то наши показатели за первый квартал текущего года практически не снизились по сравнению с 2007-м, в ходе которого мы, войдя в пятерку наиболее быстрорастущих операторов отечественного финансового рынка, сумели как раз значительно упрочить свои рыночные позиции.

«Надра Банк» и сегодня растет значительно быстрее абсолютного большинства конкурентов. Но дело даже не в этом, поскольку мы не ставим перед собой задачу поддерживать темпы роста ради темпов роста. «Надра» — независимый банк, и наша задача — сбалансированное развитие, поддержание хорошего уровня доходности, который делает нас инвестиционно привлекательными, обеспечивает высокий уровень и положительную динамику стоимости наших акций.

Если сравнить нашу ситуацию с банками, которые могут рассчитывать на поддержку материнских структур, то и здесь все далеко не так однозначно. Наличие хорошей ресурсной подпорки, конечно, значительно облегчает существование. Но легкая жизнь, как правило, приводит и к снижению конкурентоспособности, поскольку возникает состояние некоей расслабленности, и оно мешает интенсивной работе над уровнем стандартов и качеством процедур. Мешает, если хотите, трепетно относиться к клиентам, выстраивать с ними более прочные и доверительные взаимоотношения.

Положение банка, не имеющего «богатых родственников», будучи изначально более сложным с точки зрения ресурсного фондирования, заставило нас все время быть в тонусе, более интенсивно развивать альтернативные конкурентные преимущества. В итоге такая ситуация оказалась для нас даже выигрышной. Проведя серьезнейшую работу по ребрендингу, по развитию взаимоотношений с клиентами, банк получил мощнейшую ресурсную опору на внутреннем рынке.

— Насколько реальна эта опора? Можете ли вы быть уверены, что она не зашатается уже завтра?

— Считаю, что эта опора мощнее, чем поддержка крупных иностранных материнских структур, потому что если посмотреть на динамику роста вкладов населения, то за последние месяцы она у нас только ускоряется, причем значительно. Депозиты физлиц в банке растут двукратными темпами, и пока эти темпы не снижаются.

Еще по итогам февраля мы вошли в пятерку крупнейших финучреждений страны по объему привлеченных средств населения. На 1 марта 2008 года этот показатель превышал 7,5 млрд. грн. Только за март вклады в банке выросли еще на полмиллиарда гривен, и в апреле, если судить по нынешней динамике, мы получим еще больший прирост. Благодаря чему? Работаем с клиентами, платим справедливую цену, которая конкурентоспособна на рынке, развиваемся и движемся вперед.

Возможно, эти слова кому-то могут показаться слишком пафосными, но мы не на словах, а на деле поменяли философию своего бизнеса. Наша основная задача состоит не в том, чтобы продавать кредиты, размещая полученные от материнской структуры деньги. «Надра Банк» нацелен на то, чтобы выстраивать комплексную долгосрочную стратегию отношений с клиентами, давать им наиболее гибкие варианты продуктов, лучшее качество, закладывая фундамент для многолетнего сотрудничества.

Имея альтернативу на внутреннем рынке, мы не ставим перед собой задачу любой ценой привлечь ресурсы на сегодняшнем довольно дорогом международном рынке — всему есть своя цена. Конечно, можно было бы спокойно пойти и привлечь эти ресурсы. Но, анализируя ситуацию, мы видим, что из-за разбалансированного состояния рынка и возросшего недоверия инвесторов за привлечение ресурсов извне придется переплачивать, давая какую-то более высокую ставку. Поэтому предпочитаем эту ставку, эти деньги платить нашим клиентам здесь, в Украине.

На международных рынках капитала нет такого понятия, как «лояльность», там есть понятие «сегодняшняя конъюнктура». И если ставки, по которым можно деньги привлекать из-за рубежа и здесь, отличаются между собой не слишком значительно, то мы делаем сознательный выбор в пользу своих клиентов. И платим им справедливую цену. Ту, которую диктуют рыночные условия. Ведь если повышенный уровень инфляции требует повышения уровня ставок на внутреннем рынке, то и мы эту премию платим.

В Украине нет кредитного кризиса, как на международных рынках. Есть повышенная инфляция, которая подразумевает более высокий уровень ставок: по-другому не бывает. Заплатив более высокую цену клиентам, мы получим от них не только ресурсы, мы получим от них сотрудничество, более высокую лояльность. Это и есть наша сильнейшая опора.

Конечно, как и другие банки, «Надра» не может, да и не хочет сегодня позволить себе такую роскошь, как значительное перевыполнение плановых показателей наращивания кредитного портфеля. Спрос на ресурсы велик, но их нужно фондировать. Именно поэтому сегодня необходима значительно более высокая аккуратность и точность управления денежными потоками, чем, собственно, и занимаемся.

— Но ведь рефинансировать ранее полученные внешние кредиты все равно придется. Вы же вряд ли сможете это сделать за счет внутренних источников?

— Если понадобится, то сможем. Но давайте уточним, о каком рефинансировании идет речь. У нас реально очень слабая зависимость от внешних рынков. Ближе к концу нынешнего года банку необходимо будет рефинансировать выпущенные три года назад евробонды на 100 млн. долл. Но поверьте, сегодня для нас это уже не настолько значимая сумма. Достаточно вспомнить, что только за последние два с половиной года с момента того выпуска евробондов объемы операций банка выросли более чем в пять раз.

— Но есть еще синдицированные займы на общую сумму, кажется, 172,5 млн. долл…

— По рынку «синдикатов» вопросов нет: межбанковские отношения работают абсолютно нормально, мы не ощущаем проблем в работе по этому направлению. Ставки для нас практически не увеличились, а лимиты даже растут. Мы и наши клиенты все активнее работаем на международном рынке — в сфере торгового финансирования, документарных операций и т.д.

Да, есть определенные проблемы с рынками публичных размещений, на которых конечными заемщиками выступают небанковские инвесторы, покупая те или иные долговые инструменты. Но в последнее время с мировых рынков все чаще приходят сообщения, что кредитный кризис уже достиг своего дна и ситуация стабилизируется.

Тем временем буквально на прошлой неделе на таком, казалось бы, аховом рынке мы подписали очередной договор о привлечении десятилетнего субординированного займа на сумму 46 млн. долл. США. Эти средства уже поступили на счета банка. Следующий транш субординированного долга мы, вероятнее всего, тоже будем привлекать именно с международного рынка…

— Вы упоминали о плановых заданиях. Пересматриваете ли темпы роста на этот год и насколько серьезно?

— Рост, естественно, будет, хотя вряд ли он останется двукратным. И это вопрос не только фондирования, но и технологий — пропускной способности финансового учреждения. Наша розничная сеть уже не увеличивается в два раза, а двукратное наращивание как кредитных, так и депозитных портфелей, причем с учетом погашения предыдущих, требует огромного напряжения всей системы.

Поэтому рост будет, и он будет достаточно быстрым. Но акцент в этом году, кроме темпов роста, мы делаем еще и на качестве своей работы.

В планах «Надра Банка» сложнейшая задача — ребрендинг сотен наших площадок и отделений. Из их общего количества — семьсот площадок — более 170 уже работают в новом формате. И речь идет не только и не столько о ремонте, сколько о реализации целого комплекса мер, в числе которых — и обучение персонала, и внедрение новых информационно-технологических решений, и запуск новых продуктовых предложений.

— Игорь Владимирович, а нельзя ли поконкретнее? Ведь для лидеров розничного рынка это серьезнейшая проблема: при огромных средствах, вкладываемых в развитие сети, апгрейд технологических решений, развитие продуктового ряда, на местах клиенты сталкиваются с обыкновенным хамством и элементарной некомпетентностью не отвечающего квалификационным требованиям персонала.

— Этих прискорбных фактов вряд ли можно было полностью избежать, ведь мы — постсоветская страна, что до сих пор отражается как на подходах к бизнес-процессам, так и на качестве сервиса, которое страдает практически во всех сферах. В том числе и в банковской. За год или даже несколько лет менталитет и психология людей не меняются. Это действительно один из самых тяжелых вопросов, и мы прилагаем огромные усилия, чтобы ситуация менялась в лучшую сторону. И даже видим реальные подвижки к лучшему.

— На основании чего вы делаете оценки? Ведь в Интернете, например, существуют целые форумы, на которых обсуждается качество обслуживания в различных банках. И практически к каждому розничному оператору, в том числе и к «Надра Банку», предъявляется множество претензий…

— Для крупного оператора рынка, счет количества клиентов которого идет на миллионы, контроль качества — это целая большая технология. Начиная с глубоких маркетинговых и социологических исследований, независимых опросов и заканчивая созданием собственной серьезной службы контроля качества.

Один из способов состоит, например, в том, что каждый из сотрудников площадки продаж хорошо знает: в любой момент качество его работы может быть проверено и оценено неким профессионально подготовленным покупателем, и эта информация потом обязательно будет передана контрольным службам банка. Эта информация затем тщательно анализируется. Результаты анализа объединяются с отзывами реальных клиентов об уровне работы каждого отдельного менеджера. И от этого потом напрямую зависит уровень ежемесячной мотивации как его лично, так и руководителя отделения.

В банке уже внедрена и эффективно функционирует система обратной связи, которой активно пользуются наши клиенты. В любой удобный момент с помощью контакт-центра и интернет-портала банка клиент может поделиться с нами любыми своими замечаниями, которые будут обязательно в оперативном порядке рассмотрены. Но традиционные письменные обращения тоже рассматриваем.

В процессе ребрендинга банка, подразумевающего, как я уже говорил, изменение всей философии нашей работы, реализуется подпроект, а по сути — отдельный большой проект под названием «Культура». Там есть и очень глубокие системные вещи, обсуждение которых могло бы стать темой отдельного разговора. А также и простые мероприятия, к примеру, в наших отделениях появляются такие, на мой взгляд, достаточно симпатичные доски, на которых клиенты будут помещать специальные смайлики, сигнализируя о том, довольны они или нет качеством обслуживания, с каким впечатлением они уходят из банка. Строится огромная система — и обучения, и обратной связи. Над ней придется еще серьезно потрудиться, но уже сегодня она начинает работать, давая совершенно конкретные плоды.

Мы понимаем, что изменение мышления людей — это длительный процесс. Но одним из ключевых элементов проводимого нами ребрендинга, главной задачей которого было изменение внутренней сущности банка, стала масштабная программа развития корпоративной культуры и этики работников.

— Давайте от качества услуг перейдем к контролю качества вашего кредитного портфеля. Как можно добиваться удвоения его объемов на протяжении нескольких лет кряду без серьезной потери качества?

— Что касается качества кредитного портфеля, то здесь мы применяем хорошо отработанные мировые методики, в том числе и стандарты построения моделей, и стандарты IFRS (International Financial Reporting Standards — международные стандарты финансовой отчетности. — А.А.). Все наши портфели тщательно смоделированы. Вице-президент, отвечающий в банке в том числе и за развитие риск-менеджмента, — один из лучших специалистов по рискам в Европе, и не только в Восточной, имеет огромный опыт работы руководителем соответствующего направления в крупнейшем польском банке как раз в период его динамичного роста.

Несколько лет назад одним из первых на украинском рынке «Надра Банк» начал внедрять централизованную скоринговую модель, и к настоящему времени накоплен как неплохой массив данных с точки зрения статистики, так и неплохой опыт ее практического использования. Ведь скоринг, как известно, должен созревать, шлифуясь годами и постепенно накапливая статистику.

В конце прошлого года мы провели полную ревизию и переоценку всех используемых в банке моделей и рисков. Международные стандарты подразумевают оценку не только существующих, но и будущих рисков, ведь при быстрорастущем портфеле нельзя учитывать только сегодняшние показатели.

На основании этой комплексной переоценки был сделан вывод о том, что по большинству критериев мы даже немного перерезервированы.

— Игорь Владимирович, а социальная активность вашего банка — это тоже часть ребрендинга или что-то действительно большее? Очень хочется услышать ответ, глядя вам в глаза.

— Та планка, которую мы для себя установили с точки зрения философии нашего банка, нас самих, действительно очень высока. Установив такую планку, врать нельзя — такая деятельность ведется не для пиара. И если мы сообщаем о ней, то больше все-таки для того, чтобы отчитаться, куда тратим привлекаемые для этого деньги. Ведь и наши работники, и клиенты тоже вкладывают свои средства в проекты социальной ответственности банка.

Кстати, в этом году впервые, кроме годового отчета, в банке был подготовлен и отчет социальный. Таким образом, «Надра Банк» стал первым финансовым учреждением, которое отчитывается не только о финансовых результатах, но и за работу в социальной сфере.

Мы не просто учредили благотворительный фонд «Дитячий світ», который оказывает помощь детским медицинским учреждениям: помогает в закупке необходимого оборудования, заботится об обустройстве их помещений, создании комфортной атмосферы. Деятельность исключительно в этом ключе определялась бы более простым понятием — благотворительность. Социальная ответственность для нас — это комплексная деятельность, присутствующая во всех сферах работы. Она предполагает активное и планомерное участие банка в экономическом, экологическом и социальном развитии общества. К примеру, очень важным шагом работы в этом направлении стало присоединение банка к Глобальному договору ООН.

Социальная ответственность — важная составляющая стратегии развития банка. Поэтому я абсолютно искренен, когда говорю, что это — действительно часть нашей жизни.

Оставайтесь в курсе последних событий! Подписывайтесь на наш канал в Telegram
Заметили ошибку?
Пожалуйста, выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter
Добавить комментарий
Осталось символов: 2000
Авторизуйтесь, чтобы иметь возможность комментировать материалы
Всего комментариев: 0
Выпуск №35, 22 сентября-28 сентября Архив номеров | Содержание номера < >
Вам также будет интересно