Чаевые платят не производителю услуг, а их потребителю

Основам ведения бизнеса можно учиться по-разному. Одни заканчивают соответствующие учебные заведения, другие на свой страх и риск открывают дело, надеясь только на себя, путем проб и ошибок продвигаясь к успеху или банкротству. А почитатели известной технологии управления Л. Рона Хаббартда, объединившись в международную ассоциацию WISE (что в переводе с английского означает мудрый), лучший путь совершенствования усматривают в использовании и развитии его теоретического наследия, в обмене опытом, проведении для желающих учиться мастер-классов предпринимателями, преуспевшими в своем деле. В рамках ежегодных всеукраинских конференций WISE работает «Школа продуктивности», где предприниматели среднего и малого бизнеса во взаимном тесном общении осваивают секреты управления, пути совершенствования бизнеса. На недавно состоявшейся пятой по счету конференции побывал корреспондент «ЗН».

Простой перечень обсуждаемых вопросов дает представление об интересах, направленности мыслей собравшихся: «Формула власти. Ошибки, которые могут привести к краху даже самых талантливых лидеров», «Обязательные условия найма эффективного персонала…», «Оружие руководителя — это его инструменты управления…», «Реальное внедрение оргсхемы и статистик в реальном холдинге». При этом основной формой учебы был разбор практики, в основном в форме мастер-классов, которые вели предприниматели, достигшие в своем деле наибольших достижений.

Рекрутеры на марше

Александр Высоцкий за годы занятия бизнесом учредил несколько преуспевающих сегодня компаний. Созданная им небольшая дизайн-фирма выросла в крупнейшее в Европе предприятие по выпуску сувенирно-наградной продукции. Наиболее трудным оказалось не решение финансовых проблем или поиски, подготовка помещений, а подбор кадров, формирование персонала, способного выполнять необычные задачи. Для предприятия художественного направления требовались и вполне определенные люди, специалисты высокого класса и довольно узкого направления. Из необходимости родилось содружество бизнеса и искусства. В одну фирму объединили усилия бизнесмен-менеджер Высоцкий и творческий руководитель компании Анатолий Шиян. Один занимался организацией дела, а другой — учебой мастеров, налаживанием художественно-производственной деятельности. Высоцкий полагает, что объявления о наборе персонала, где фигурируют лишь величина зарплаты и возрастные параметры, ничего не дают, кроме кадровых просчетов. Потому что на такую трафаретную приманку клюют лишь те, кто ориентируется на заработок, и среди них лишь случайно могут оказаться нужные предприятию люди. Исходя из этого, организаторы нового дела в своих объявлениях делали упор на профессиональные качества претендентов, «соблазняли» амбициями фирмы, которая стремится занять ведущее место в стране, возможностью постоянного творческого роста. Таким образом удалось собрать костяк профессионалов, добиться того, чтобы люди прониклись общим настроением, не только выполняли свою работу, но и знали основную цель, были заинтересованы в ее достижении. Кадры удалось закрепить, несмотря на то что было много желающих переманить работников, которые в условиях четкой организации рабочих мест проявили себя с наилучшей стороны. Но расчеты конкурентов не оправдались. Поскольку они прельщали людей только высоким заработком. Но выяснилось, что у настоящих профессионалов, кроме денег, есть и другие ценности. Для мастеров важными оказались атмосфера взаимоподдержки и сотрудничества в коллективе и то, что их работу оценивал компетентный руководитель. Сказались преимущества того, что художественную часть проекта курировал специалист. Убедившись, что предприятие прочно встало на ноги и может обойтись без него, Александр Высоцкий вышел из состава учредителей предприятия, чтобы, заняв новую нишу, идти дальше. Организованная им компания занялась производством станков для малого бизнеса, оборудования для изготовления значков, визиток, сувениров.

Услуга с превышением

Начиная семейный бизнес, связанный с торговлей мебелью, Александр Ямпольский столкнулся с недоверием клиентов, многие из которых полагали, что методы деятельности фирм такого рода одинаковы и заключаются в том, чтобы без особых затрат побыстрее и подороже спихнуть товар потребителю. Но «сэкономленные» таким образом средства в условиях обостряющейся конкуренции приводили фирмы-скороспелки к убыткам, поскольку не только не привлекали новых клиентов, но и теряли старых. Занявшись изучением современного маркетинга, начинающий руководитель фирмы пришел к пониманию того, что торговать надо не по наитию или как получится, а по четко разработанной оргсхеме, учитывающей как мировые наработки, так и специфику предприятия, условия, в которых оно работает. Торговля, доказывал Ямпольский коллегам во время проведения мастер-класса, не только распространяет готовые изделия, но и создает свой продукт — услугу. Каким окажется его качество, таким будет и отношение клиентов. По его словам, торговое предприятие, выполняющее роль посредника между производителями и потребителями, может проявить себя в таких видах обмена: преступный (по методу печально известного еще со времен СССР «МММ», которое торговало несуществующим товаром), неполноценный (когда предприятие обещает услуг больше, чем предоставляет на самом деле). В обоих случаях предприятие, позволившее себе такое отношение к клиенту, теряет перспективу — отношения с покупателями в зависимости от масштаба обмана либо сразу прекращаются, либо постепенно угасают. Стабильная торговля обеспечивается иными видами обмена. Честным, когда предприятие обеспечивает клиента всем обещанным. А еще лучше, если обмен производится с превышением обязательных услуг. В фирме, руководимой Ямпольским, клиентам стараются преподносить приятные сюрпризы. Если большинство предприятий довозят товар за свой счет только до подъезда зданий, то здесь доставляют мебель непосредственно на место, обеспечивают ее установку. В предоставлении бесплатных дополнительных услуг Ямпольский усматривает современную тенденцию. Взаимоотношения между производителями услуг и их потребителями меняются, появляются подходы, когда «чаевые платят не производителю услуг, а их потребителю». Задуматься об этом украинского предпринимателя побудил пример итальянских таксистов, многие из которых округляют суммы в пользу клиента, снижая их ниже обозначенного тарифа. Доверие клиента дорогого стоит. Финансовые затраты на услуги с превышением, как убедились торговцы мебелью, перекрываются ростом масштабов торговли и продаж. В результате такой торговли семейное дело выросло в крупную фирму с полутора сотнями сотрудников, имеющую четыре салона в Харькове и два в Киеве.

Не числом, а уменьем

Андрей Рублевский искал себя в бизнесе по разным направлениям. Было время, когда хотел даже распрощаться с предпринимательством. Но после одного из семинаров, пообщавшись с более удачливыми бизнесменами, многое понял. А посему сел за книги и, только вооружившись знаниями, решил попробовать свои силы еще раз. Учрежденная им фирма занялась организацией торговли. Молодой предприниматель преуспел в умении подбирать кадры, формировать персонал. Коллеги-предприниматели немало удивились, когда узнали, что выторг в его фирме в расчете на каждого продавца на порядок выше, чем обычно. Вышло, что один хорошо подобранный и соответственно нацеленный работник стоит десятка. Представители одной из крупных одесских фирм, где дела с организацией торговли не ладились, даже просили у Рублевского отдать им в аренду нескольких продавцов. «Зачем так усложнять, попробуем что-то сделать с вашим персоналом», — услышали они в ответ. Андрей сразу же усмотрел корень зла: торговали коллеги, как когда-то он, «без руля и без ветрил». «Почему одна торговая фирма работает как слаженный механизм, — задал он вопрос на мастер-классе, — а в другой царит хаос и неразбериха?» По его мнению, ответ очевиден. В первом случае хорошо подобран персонал, разработана оргсхема, когда каждый работник в отдельности и все вместе «преследуют одну цель», «знают свой маневр», а на другой фирме все идет как-нибудь. И ясно почему — допустили широко распространенную ошибку. Работников набирали по шаблону, мол, продавец он и есть продавец. Без учета того, готов ли он работать в команде, пришел надолго или «пересидеть» до лучших времен. Андрей Рублевский объяснил одесским коллегам, что они не учли особенностей нынешнего рынка, который требует профессионализма, более узкой специализации и, главное, налаживания четкой технологии продаж. Вместе они составили развернутую оргсхему работы фирмы, план переоборудования рабочих мест и аттестации работников. Об эффективности такой консультации, ее влиянии на ход продаж можно судить по тому, что консультанту фирма выделила немалое вознаграждение, заметив, что это лишь малая часть дополнительно полученного дохода.