Национальная идея, утопия или реальная возможность?

Статья Юрия Полунеева «Конкурентоспособность Украины как национальная идея», опубликованная в «ЗН» в прошлом году, вызвала большой резонанс. Был создан Совет конкурентоспособности Украины, в состав которого входят люди с определенным моральным авторитетом, работающие в областях науки, образования, бизнеса. Президент Ющенко дал распоряжение Кабинету министров проанализировать состояние конкурентоспособности Украины и внести предложения относительно ее повышения.

Идея о том, что достижение Украиной политической, экономической и социальной конкурентоспособности может стать объединительной целью для жителей всех регионов, независимо от их этнической, религиозной или языковой принадлежности, весьма привлекательна. Однако возникает вполне закономерный вопрос: это мечта, утопия или действительно нечто, способное стать реальностью? По моему мнению, не утопия, ведь Украина не первой обратилась к этой проблематике. Хоть и сформулированная по-другому, концепция конкурентоспособности возникла после Второй мировой войны и стала мобилизующим фактором для правительств и обществ в странах, которых потом назвали «азиатскими тиграми». Сходные процессы происходили также и в послевоенной Западной Европе.

Цель этой статьи — проанализировать опыт стран, которые достигли больших успехов в своем развитии, показав, с чего они начинали и какие инструменты, институты использовали для достижения высокой конкурентоспособности.

Благодаря своему чрезвычайно быстрому экономическому продвижению едва ли не самой известной в среде экономистов стала Япония — родина т.н. японского чуда. В августе 1945-го, вскоре после разрушения Хиросимы и Нагасаки атомными бомбами, страна капитулирует. Проигрыш в войне, которую Япония начала атакой на Перл Харбор, положил конец мечте о расширении японской империи. Страна была в руинах, население — в шоке. Японцы потеряли самое важное для себя — индивидуальное и коллективное самоуважение.

Довольно быстро и спонтанно возникает идея: «Мы проиграли войну, но мы должны выиграть в мирной жизни. Мы проиграли на военном фронте, но мы должны выиграть на экономическом».

Среди тех, кто разделял это мнение, был 28-летний Сабуро Окита, родившийся в Маньчжурии. Инженер и экономист, он работал в Пекине на японское правительство во время войны. Уже в 1942 году некоторые японцы предчувствовали, что Япония проиграет войну. Вернувшись в Токио, Окита с тремя друзьями начинают тайно собирать информацию о еще работавших предприятиях и тех, которые предстоит восстановить, размышляют, как страну можно будет обеспечить продовольствием после войны.

Финансовая помощь поступила и от самих оккупантов-американцев — в форме плана Маршалла. Период восстановления страны продолжался шесть-семь лет, а потом было десятилетие подготовки к экономическому прыжку.

В 1962-м Сабуро Окита как генеральный директор по экономическому планированию (со временем выросший до министра иностранных дел) представляет план — удвоить ВВП за семь лет. Цель была достигнута за шесть, ведь годовой прирост ВВП превышал 10%. Такой же быстрый рост продолжался и в течение 70—80-х. Мир назвал его «японским экономическим чудом».

Почему эти три десятилетия быстрого развития стали возможны? Главным решением было сориентировать экономику на экспорт, чтобы заработать валюту на импорт необходимых энергоносителей, сырья и некоторых пищевых продуктов. Одновременно с ориентацией на экспорт, Япония оберегала свой внутренний рынок. Во время торговых переговоров, особенно с США, она прибегала к хитрому аргументу о том, что должна предоставить различным секторам промышленности возможность развиться, перейти от стадии «промышленных младенцев» к определенной зрелости, и как только это произойдет, она откроет внутренний рынок для внешней конкуренции.

Какими же были институты и методы, способствовавшие 10-процентному росту ВВП страны в течение почти 30 лет и повышению благосостояния населения до уровня наиболее развитых европейских стран?

Одним из ключевых институтов был Японский центр производительности. Центр организовывал поездки — прежде всего в США и в другие развитые страны — для групп бизнесменов из различных секторов, посещавших предприятия и представлявших об этих посещениях подробные отчеты. После анализа в центре эти отчеты издавали в форме книжек, содержавших точную информацию о передовых предприятиях в различных странах, о применяемых там технологиях, о том, как эти технологии лучше приобрести или просто «одолжить». Посещая центр в Токио в апреле 1968 года, я видел более пяти тысяч таких книжек, к которым имели доступ все заинтересованные японские предприятия.

Параллельно с центром существовал т.н. Экономический японский квартет, в который входило Министерство международной торговли и промышленности (ММТП), публиковавшее аналитические материалы о состоянии различных секторов экономики в странах мира и прогнозы-советы, какие технологии и сектора Япония должна развивать, чтобы повысить конкурентоспособность.

Второй «скрипкой» в квартете было Министерство финансов. Его роль заключалась в быстром лицензировании, предоставлении специальных условий и привилегий для предприятий, которым, по прогнозам и советам ММТП, предстояло стать конкурентоспособными на мировых рынках.

Третьим «актером» был союз работодателей — т.н. «Кейданрен». Тут договаривались, как различные сектора и предприятия должны реализовывать экономические планы, а также давали советы правительству о наиболее благоприятной, учитывая экономические интересы страны, политике на внешней арене. «Кейданрен» лоббировал общенациональные интересы, а не личные или интересы отдельных предприятий.

И, наконец, четвертый исполнитель — группа корпораций, среди которых наиболее известными были «Мицуи», «Мицубиси» и «Сумитомо». Каждая такая группа включала 20 или даже более предприятий из различных областей, а также торговое предприятие и банк. Торговое предприятие было передовым и занималось маркетингом о всем мире для предприятий группы. Банки предоставляли предприятиям своей группы крупные кредиты под очень низкие проценты. Таким образом удавалось экономить внушительные суммы.

Оккупационные американские власти объявили такие интегрированные группы вне закона. Однако они продолжали существовать неофициально. Президенты отдельных предприятий периодически собирались на неформальные встречи и договаривались о приоритетах. В результате удавалось гармонизировать стратегии и планы действий.

Был еще один неформальный институт, называвшийся «Санкен группа». В него входили главы наблюдательных советов 24 крупнейших предприятий Японии. Они собирались вместе, если возникала потребность или какой-то новый вопрос, не попавший в поле зрения формальных институтов или правительства.

Приведу несколько примеров деятельности «Санкен». Поначалу ни банки, ни правительство не могли решить, каким из металлургических предприятий давать кредиты для быстрого развития. Совет «Санкен» был немного странным, а именно: дать кредиты на развитие всем металлургическим предприятиям одновременно, чтобы Япония быстро создала базу развития для всех остальных секторов промышленности.

На более позднем этапе экономического развития группа «Санкен» задала вопрос о том, почему Япония достигла таких успехов без школ бизнеса американского или западноевропейского типа. Дабы найти ответ, «Санкен» пригласила пять человек, которые считались самыми лучшими в мире экспертами по образованию в области менеджмента. Каждый подал свои предложения, каким образом и кого нужно учить. Три европейских эксперта объясняли, что само культурное наследие японцев, то есть положительное отношение к труду, самодисциплина и добровольное подчинение своего личного интереса интересу группы, предприятия, страны, является хорошей базой для эффективного менеджмента. Представители США советовали создавать в Японии бизнес-школы наподобие американских.

Уважаемые предприниматели выслушали экспертов, почти не комментируя их выступления. Спустя некоторое время они встретились снова, уже без экспертов, и подвели итоги. Группа «Санкен» решила помочь в создании нескольких школ бизнеса для изучения современных аналитических методов менеджмента и лучшего понимания принципов работы ведущих западных предприятий.

«Японское чудо» завершилось временным кризисом, вызванным отчасти американцами, оказывавшими давление на Японию с целью изменения ее характерного стиля менеджмента и функционирования японского рынка, отчасти — спекуляциями на рынке недвижимости. Этот кризис уже закончился, и Япония возвращается к своему экономическому состоянию, достигнутому ранее.

Вторым, довольно похожим на Японию примером является Южная Корея. После Второй мировой войны и войны с Северной Кореей страна переживала не самые лучшие времена. Экономика находилась на довольно примитивном уровне развития, ВВП на человека в 1962 году, когда начались экономические преобразования, составлял 80 долл. Главной заботой Южной Кореи было обезопасить себя от воинственно настроенной Северной Кореи. Национальная цель — догнать и попытаться перегнать в экономическом развитии Японию, своего бывшего оккупанта.

Как и в Японии, в Южной Корее было несколько институтов, которые помогли стране достичь высокого уровня экономического развития, определенного уровня благосостояния и высокой конкурентоспособности на международных рынках.

Одним из ключевых институтов был Корейский институт развития. В нем работало около 150 сотрудников, из них в 70-е годы — порядка 15 докторов экономики. Институт был полугосударственным, но выполнял роль несколько сходную с ММТП в Японии. Тут собирали и анализировали экономические данные, делали высококачественные прогнозы о грядущем экономическом развитии. Поэтому работа института оказывала немалое влияние на решения и деятельность как правительства, так и частных предприятий.

Второй составляющей корейского прогресса были бизнес-группы, которые здесь называют «чебол». И если японские группы известны еще с ХIХ века, то чеболы были созданы несколькими семействами в основном после Второй мировой войны и приобрели размах в конце 60—70-х годов. Используя дешевую рабочую силу, они начинали с производства технологически простых вещей, но быстро переходили на более науко- и капиталоемкую продукцию с большей добавленной стоимостью. Среди хорошо известных чеболов — «Хюндай», «Дэу», «Лаки». Это были официально интегрированные группы предприятий, сориентированные опять-таки на экспорт.

Интересным примером может быть чебол «Дэу». Созданный двумя братьями, он имел в 1957 году шесть работников и 17 тыс. долл. начального капитала. Когда я посетил предприятие 23 года спустя, оно уже имело почти 100 тыс. наемных работников, 4 млрд. долл. годового экспорта, производило не только дешевую одежду, футболки, но и сложные электронные приборы, строило крупнейший в мире танкер для перевозки нефти. Один из учредителей рассказывал мне, что они начинают строить автомобильный завод и уже спустя два года планируют производить автомобили на экспорт.

Корея отправляла многих студентов, особенно на последипломную работу, в докторантуру преимущественно в США. Они возвращались в Корею и становились преподавателями, научными сотрудниками или хорошими инженерами и руководителями. Это был необычный способ изучить современные технологии, не тратя средств на приобретение патентов. Помогло Южной Корее и то, что обучение в средней школе находилось на очень высоком уровне. Большинство рабочих предприятий — выпускники средних школ — быстро овладевали новыми технологиями производства в различных секторах.

Очень важным фактором успеха Южной Кореи были также деловые отношения между правительством и предприятиями, особенно чеболами.

Приведу лишь один пример. В те времена Саудовская Аравия ежегодно инвестировала примерно 50 млрд. долл. в развитие инфраструктуры химических предприятий. Она нуждалась в многочисленной квалифицированной, но дешевой иностранной рабочей силе. Президент уже упомянутой «Дэу» позвонил одному вице-министру с вопросом, положительно ли правительство отнесется к тому, чтобы компания подписала контракты с Саудовской Аравией и, отправив туда солидный отряд работников, заработала много иностранной валюты. Как рассказывал мне вице-президент, ответ «Дэу» получила уже спустя полчаса: правительство инициативу поддержало, и чтобы корейцы охотнее ехали на работу в трудных условиях на довольно длительный период, его им зачисляли как службу в армии.

Многие корейцы работали в Японии, где и зарплаты, и возможности приобретения специальности были выше. Студенты изучали японский опыт, а также то, чему сами японцы научились в западных странах. В 1983 году я получил письмо от студента-корейца, работавшего над докторской диссертацией в Токио. Прочитав японский перевод моей книги «Дороговкази в майбутнє», он просил разрешения сделать перевод на корейский, заметив, что уже связался с корейским издательством и книга будет быстро опубликована. Это пример того, как корейцы, не любя японцев, учились у них, чтобы лучше конкурировать.

Тайвань тоже принадлежит к категории «азиатских экономических тигров», где конкурентоспособность была и остается национальной идеей. Как известно, история берет начало с 1949 года, когда коммунисты под руководством Мао Цзедуна пришли к власти в Китае. Генерал Чан Кайши с остатками своего правительства, армии и сторонников переезжают на Тайвань. Сначала у них была цель — построить на острове экономическую и мощную военную базу, чтобы вернуться к власти на материке.

В общих чертах факторы чрезвычайно быстрого экономического развития Тайваня очень напоминают южнокорейские. Это — общее конфуцианское философское наследие, поведение людей, предприятий и правительства, экономическая политика с ориентацией на экспорт, постепенный переход от производства товаров с малой добавленной стоимостью к более сложной продукции, изучение процессов, технологий преимущественно в США и большое внимание к экономическому продвижению Японии.

Поучительным для Украины является то, что на Тайване создана капиталистическая система, но «с человеческим лицом». Там обеспечена социальная справедливость: есть богатые, но нет действительно бедных, есть социальное обеспечение и низок процент безработицы. Единственный фактор, замедляющий темпы экономического развития, — высокий процент ВВП, который расходуют на закупку вооружений.

Сингапур тоже весьма интересен с точки зрения конкурентоспособности. Маленький остров площадью в 640 квадратных километров с 2,5 млн. населения отделяется от Малайзии и становится в 1965 году независимым государством. Хотя зависимость от Малайзии кое в чем остается: даже вода поступает оттуда по водопроводу. Единственный изначальный экономический козырь — крупный порт на одном из важнейших водных путей мира.

Ключевым элементом национальной идеи становится быстрое экономическое развитие. Учитывая наличие трех совершенно разных этнических групп (более 80% населения — китайцы, остальные — индусского и малайского происхождения) и отличие их языков, Сингапур принимает английский язык в качестве официального, понимая, что основное общение с миром будет вестись именно на нем, это — необходимое условие конкурентоспособности небольшого государства.

Первый лидер государства — Ли Кван Ю — был человеком решительным, мудрым и прозорливым. Он сформировал правительство и администрацию преимущественно из молодых, компетентных и патриотически настроенных людей, быстро изучавших опыт успешных стран. При министерстве финансов создали холдинговую компанию под названием Temasek Holding, управлявшую всеми государственными предприятиями, а их насчитывалось около 500. Для финансирования развития предприятий создали государственный банк — Сингапурский банк развития. Очень быстро стала конкурентоспособной государственная авиакомпания Singapore Airlines, которая имела самые современные самолеты и первоклассное обслуживание.

Управляли государственными компаниями (и часто были главами наблюдательных советов) высшие государственные чиновники, например, вице-министры. Они несли двойную ответственность — за эффективную экономическую и финансовую деятельность возглавляемых ими предприятий и вместе с тем ответственность согласно мандату их министерств. Например, зам-министра образования мог быть главой наблюдательного совета предприятия, печатавшего учебники для школ. Он отвечал за качество образования и качество учебников, но вместе с тем — и за финансовый успех полиграфического предприятия, которое должно было конкурировать с иностранными издательствами.

Подобная двойная «нагрузка», утверждение в среде высоких должностных лиц государственнической и бизнесовой, а не обычной бюрократической ментальности, имели для страны чрезвычайно положительные последствия. Правительство лучше понимало потребности предприятий, экономики и то, что оно должно делать, чтобы способствовать их эффективному функционированию. Кроме этого, создавались условия для привлечения иностранных инвестиций, что служило стимулом для развития государственных предприятий. Так, за неполных четверть века независимости Сингапура ВВП на душу населения увеличился с 500 до 25 тыс. долл. Почти весь этот рост достигнут за счет государственных предприятий.

Со стороны некоторых западных стран, особенно Великобритании, звучала острая критика Сингапура — дескать, это не настоящая демократия. Действительно, в парламенте страны было очень мало представителей оппозиции. Однако причина этого заключалась не в запрете оппозиционных политических партий, а в том, что граждане видели чрезвычайно быстрый прогресс страны и рост благосостояния — всего общества, а не только какой-то группы олигархов.

Еще одна любопытная деталь. Сам премьер-министр и министры выступали в роли «учителей страны». Когда возникали определенные социальные проблемы или нужно было менять приоритеты ради дальнейшего быстрого экономического развития, они выступали в прессе, по радио, телевидению, объясняя, как приспособиться к новым обстоятельствам. Именно это в свое время произвело на меня самое большое впечатление.

Дабы избежать коррупции в правительстве, среди чиновничества, Сингапур делает коррупцию... ненужной. Сингапурские зарплаты буквально поражают. Если жалованье президента Соединенных Штатов, страны с населением в 280 млн. чел., составляет 400 тыс. долл. в год, то жалованье президента Сингапура, где жителей в сто раз меньше, равно 1,5 млн. долл., а премьер-министра — 1,1 млн.

Проводя параллель с Украиной, могу сказать, что для многих депутатов Верховной Рады их депутатское жалованье не имеет никакого значения. Однако неоднократное повышение зарплат для ключевых лиц в исполнительной власти помогло бы им стать независимыми от богатых «друзей» и быть честными при заполнении деклараций об имуществе и ежегодных заработках. Государственный бюджет не понес бы серьезных потерь, а вот в борьбе с коррупцией это стало бы большим шагом вперед.

Хотя азиатские экономические «тигры» являются лучшим примером того, как экономическая, политическая и социальная конкурентоспособность становилась мобилизующей национальной идеей, для Украины большой интерес представляет также опыт стран Западной Европы. Вторая мировая война оставила некоторые из них физически разрушенными, другие — еще и психологически и морально истощенными. Исключительно мудро поступили политики США, решив, что нужно помочь даже бывшим врагам, в частности Германии и Италии: бедные страны не могут быть интересными торговыми партнерами. Поэтому в рамках плана Маршалла были переданы значительные суммы денег не только вышеупомянутым странам, но и другим, сильно пострадавшим от войны, например Великобритании и Бельгии. Были созданы специальные органы, возглавляемые уважаемыми в этих странах людьми, заботившимися, чтобы деньги шли на восстановление инфраструктуры, строительство новых предприятий, а не в карманы посредников.

Полезным было создание Европейского агентства производительности. Оно должно было собирать, анализировать и распространять сведения о самых лучших подходах к восстановлению и быстром экономическом прогрессе западноевропейских стран.

Агентство работало несколько сходным с Японским центром производительности образом. Один из аспектов его деятельности касался образования в сфере менеджмента. В США специальные факультеты для изучения бизнеса возникли еще в конце ХIX — начале ХХ века. В большинстве же европейских стран таких институтов не было, в послевоенные годы их только начали создавать. Чтобы бизнес-школы могли эффективно работать, агентство организовывало семинары для преподавателей, в том числе и будущих. Знаю об этом тоже по собственному опыту, поскольку был участником такого семинара в Стокгольме в 1960 году.

Можно сказать, что и в Западной Европе восстановление стран и превращение их в конкурентоспособные было мобилизующей национальной или даже панъевропейской идеей.

* * *

Украина живет в глобализированном мире, она не может быть изолированной от него. Украина богата плодородными землями и природными ресурсами, но самое важное — талантливыми и хорошо образованными людьми. В отличие от России, которая может выжить, экспортируя нефть и газ, Украине в нынешней фазе экономического развития чрезвычайно необходимы энергоносители, но их нужно импортировать от наших соседей. Зарабатывать на этот импорт страна должна, производя качественные товары и услуги и экспортируя их, а для этого необходимо хорошо знать мировые рынки. То есть для благосостояния страны ее экономика должна быть конкурентоспособной.

Как государство, Украина, с ее тяжелым колониальным наследием и различными политическими болезнями, еще находится в стадии «младенца». Чтобы стать полноправным членом мирового сообщества, а особенно — интегрироваться в ЕС, нужно также обладать эффективным политическим строем с эффективными законодательной, исполнительской и судебной системами. Есть много стран, еще не являющихся членами Европейского Союза, но имеющих сильное желание ими стать. Поэтому Украина должна стать и политически конкурентоспособной, дабы достичь своей цели.

Чтобы государство работало эффективно, нужны развитые системы науки, образования, здравоохранения, социального обеспечения пожилых людей, инвалидов, неимущих, безработных. То есть Украина должна стать социально конкурентоспособной, достичь более сбалансированных и гармоничных отношений не только между различными регионами, но и между различными слоями населения.

Сейчас ни язык, ни культура не являются в государстве в достаточной степени мобилизующими силами. Тем не менее общее стремление граждан к справедливости, порядочности, благосостоянию, политическим, экономическим и социальным успехам, то есть конкурентоспособности страны, может быть действительно объединяющим звеном.

За последние полвека мы имеем достаточно примеров, когда конкурентоспособность становилась мобилизующей силой для прогресса стран, то есть национальной идеей. В некоторых случаях мотивация сводилась преимущественно к тому, чтобы догнать и попытаться перегнать страну, которая была врагом или конкурентом. Конечно, политический, экономический и общественный прогресс Украины не следует сводить только к соревнованию с Россией. Однако Россия, бывшая империя, является крупнейшим соседом Украины, и сравнение прогресса страны на политическом, экономическом и социальном фронтах с Россией, а также конкуренция с ней, а не борьба против нее, становятся важным элементом движения вперед.